中层干部很难再进入高层，不是经验和能力的问题，而是做人格局和做事立场，你怎么看？

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我认为不是经验和能力的问题，也不是格局和立场的问题，是“圈子”问题，是“朝中无人莫做官”的问题，倘若你进不了这个“圈子”，倘若你上边没人，门都没有，哪有上升的梯子？

在职场，有各种“圈子”，麻J圈、桥牌圈、洗澡圈、……，进了“圈子”，有了共同爱好，才有共同语言，才能成为自己人，才能跟自己一条心。

我们原来有个一线工人，喜欢打桥牌，一次在参加桥牌比赛时，跟老总分在了一组，从此，成了老总的牌友。

由于老总的提携，他真是平步青云，一路做到中层正职。

后来碰到企业转制，其所在的车间转制成民营企业，他摇身一变成了民企老总，改变了一生的命运！

入不了“圈子”，但如果你上边有人，那也有上升的捷径。

你看，前一段时间曝光的副区长、局长之类的，有几个是凭经验和能力，还有格局和立场上位的？

所以，融入“圈子”和“上边有人”，才是关键！

中层干部进入高层，经验和能力是敲门砖，没有经验和能力，做人的格局和做事的立场都是虚的。所以，想要进入高层，经验和能力是必备品，怎么会“不是经验和能力的问题”？只是，仅仅凭借经验和能力，进入高层确实会有难度，因为高层，还需要其他的要素，比如战略眼光（远见）、思维的方式、看待问题的高度。基层干部、中层干部和高层干部，在三种能力上各自的占比是不一样的。这三种能力就是技术能力、人际能力和概念能力。我们用25%、50%和75%作为重要程度的表现形式，来谈谈题主提出的问题。

基层干部

基层干部需要在技术能力上（专业能力上）占比要达到75%，人际能力50%，而概念能力则可以在25%。技术能力对于基层干部就是“吃饭的碗”，技术能力不过关，基层工作就做不好。

中层干部

中层干部应该在三个方面保持平衡，即技术能力50%，人际能力50%，概念能力50%。三项能力尽管不需要都拔尖，但却都不能很弱，否则作为中坚力量和承上启下的作用就无法很好地发挥。

高层干部

高层干部在这三种能力上，恰恰应该是25%的技术技能，50%的人际技能，75%的概念技能。他的主要作用在与站在更高的高度上分析问题、找到解决问题的顶层逻辑，而不是天天研究专业和技术问题。当销售出现问题，中层人员考虑的问题是：降价、促销、换人，而高层人员考虑的问题则是：竞争、重新定位、定位配称、资源整合、模式进化或改变；对于员工离职，中层干部考虑的是提高工资、升职，对于高层干部，考虑到问题是公司的政策、公司的制度、公司的文化建设和员工关系改善。

所以，中层干部进入高层，需要提升的是考虑问题的层次和高度的问题，如果把这个称谓格局的话，按就是格局吧。这样，中层的人员想要进入高层，首先要提升的是自己的概念能力和思考问题的层次和高度。

即便是这样，中层也很难进入高层，为什么？因为按照组织管理的幅度来看，一个岗位的管理幅度是5-6个人，也就是说，30个中层干部，被5-6个高层管着，进一步讲，高层的位置数量远远低于中层的位置数量，高层处在金字塔上方，岗位数量少，也是中层难进入高层的原因之一，因为高层的位置是有限的。而且，还要某个高层位置有了空缺的情况下，中层才会有些许的机会进入高层。有多少人竞争，我们不得而知，只是如果自己的人际能力欠缺、概念能力缺乏，连些许的机会也不会有。所以，中层的干部要着重提升自己的人际能力和概念能力，尤其是这“三十个”中层干部中，自己要在这两方面做到最好、最高。别人能够达到75分，自己就要达到80分或更高。这才是进入高层的希望。注意：高层的价值在于组织的整体性、战略性和长远性，这需要更加有深度和宽泛的概念能力。

至于格局，都是陪衬。

中层干部很难进入高层，为什么？

很多人都没搞明白，比你的工作能力和经验更重要的是跟对人，只有你上面的人进步了，你才能进步。

要知道一个组织的黄金位置是有限的，而且在大多数情况下，越是到高层，就越趋于稳定，一个萝卜一个坑，不容易变动。

这符合组织的整体利益，所谓铁打的营盘流水的兵，高层稳定本就是“铁打的营盘”的一部分。

当然个人的能力和价值贡献也很重要，不然上面的人想拉你也拉不动。

中层干部要想出头，来自高层的认同和支持才是核心，而这又主要在于你的“忠诚”，这不是说对某个人效忠，而是你能够跟高层领导保持理念的一致性，只有志同道合，你们才算是一路人，他支持你就等于支持自己。

所以，有人的地方就有江湖，有江湖就有站队，有山头，有派系，从古至今，一个人要想成功，既要看个人的奋斗，也要看有没有跟对人。

作为资深HR，做到3000多人基层单位的一把手，人员虽然看上去很多，但也是基层干部。后来作为集团公司的中层，虽然管理一个部门二三十号人，但已经是中高层了。说实在话，没有资格讨论这个问题，因为毕竟没有做到集团公司级（几十万）的高层，没有高层实践的体会，但从事人事工作多年，还是知道一点规律的。不扯大道理了，领导力是一门大科学。简单谈几点看法吧：

第一，领导主要分为基层、中层、高层三个层次，但是还要看队伍和产业的规模，不同层次有不同层次的定位，不能一概而论。

比如，100人的小公司，公司总经理班子属于高层、部门经理属于中层、小组组长属于基层干部。那么，这个高层实际上，也谈不上什么战略方向，更多的是拿项目搞公关，或者搞设计和研发。

比如，1万人以上的集团公司，总经理班子是高层，总部部门（事业部）经理和分公司经营班子是中层，分公司的中层实际上就是基层了。但这个基层干部，管理幅度可能是1000人的规模。但他还是基层干部，因为他的定位是执行。

比如，我曾经就担任过这种基层干部，手下有3000多人，年产值60亿元，但依然是一个基层干部，因为我不负责战略规划，不负责用人，只负责带队伍和抓生产，更多的执行层，说难听点就是大工头而已。

所以，所谓的中高层，不能完全以职务的层级而论断，要跟职责定位挂钩。

第二，中层很难升为高层，这是客观规律啊，不仅仅是能力和经验问题，也不仅仅是立场和做人格局问题，更多的是机遇、贵人和战略的问题。

企业高层，分为三类高层：一类是董事长这个层次的，一类是总经理这个层次的，一类是副总经理、事业总监级别的高层。这三类人的定位是决然不同的，对素质要求也不一样的。

中层升为高层，当然是难上加难了，一是高层职位本来就少，二是中层熬到高层，已经没有后劲了，比如，高层50岁，中层45岁，就没有优势了。高层更喜欢提拔40岁左右的，因为用起来顺手。所以，从职位数量和年龄因素，已经封杀了90%的中层升职空间。

为什么说中层升为高层，主要是机遇、贵人和战略三要素同时发生作用呢？

举一个例子：一个10000人的集团公司，大约有高层5-7人，中层估计要有200-300人，基层估计要有1000人。这个金字塔的上升比例是很低的。注定90%的中层没有机会进入金字塔的塔尖。那么，从中层里面选拔出来的5-7人是怎么选出来的呢？

第三，体制内与体制外产生高层的途径是不一样的。

体制外，比如，外企民企私企，基本还是由董事会或老板来决定。他赏识谁，谁就可能进入高层，来源有两个，一个是从外面引进高层，一个是从内部选拔。所以，董事长和老板赏识谁，各有各的选人的哲学。但是，基本的条件是一样的，要具备领导能力、业务能力和带队伍能力，经验是必须的，格局也是必须的。但这样的中层也不止5-7个，就看老板的眼光了。

体制内，就比较复杂，看看电视新文（谐音）就知道了。更多是贵人、机遇和战略。选拔的程序主要是两道，第一道是上面提名，初始提名权实际上在上面。第二道是推荐率达到30%以上。符合这两个硬性条件是必须的，关键是上面提名。因为发起提名这件事，是有一把手发起的。如果没有贵人发起，是无法产生选拔程序的。

从这个关键环节来看，还是关键是得到上级的赏识。那么，赏识的因素就比较复杂了。能力和经验这些都是必须的。做人的格局和做事立场，这些东西是虚的，有时候人到了那个位置上，就有了格局和立场，归根结底还是得到贵人的赏识。

只要是硬性的东西，有30%的中层都具备，比如，资历、能力、业绩、战略眼光、做人做事，但从这30%中选出一个人，就看机会、贵人和公司发展战略的需求了。

谢邀，我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的头条号，一起成为职场精英。

的确，夹心饼干的工作，谁都不希望做，可毕竟一家公司高层就那么几个，要从中层做到高层，没有3把刷子几乎是不可能的。

一、角色定位不同

中层干部的定位是执行，执行力是主要的考核指标，中层干部的重点是团队建设和贯彻执行公司意图，因为定位的原因，大部分中层干部随时想到的是自己的一亩三分地，他们甚至不知道，自己所承担的业务，只是一个过渡业务或辅助业务，这些业务，也许在将来的某一天就会被砍掉。

公司高层的定位是战略层面，核心是决策力和战略思考能力，所以，能做到高层的人，做事的格局和思考问题都往往会从大方向出发，这种思考和说话方式，在基层员工看来要么是烧钱、要么是不切实际，但作为高层，他们这样思考无可厚非，中层干部如果也这样思考或这样做事，很多时候会被质疑和批评，这也是很多中层干部很难成为高层的原因。

二、心态、忠诚度不同

正所谓铁打的营盘流水的兵，无论是基层员工或是中层干部，往往是把工作当做一份谋生的手段，抱着讨生活的态度，大部分中层干部都是职业经理人心态，忠诚度不高，他们想到的是今年如果干不好，年底没有年终奖，还可能被要求走人，因此，凡事先考虑短期利益，对于一些需要开拓性业务或烧钱的业务，中层干部会主动规避。

比如我所在的团队，曾经有一个大项目机会，但项目的前期比较长，要求我们先免费做规划项目（半年左右，项目成本在120万以上），另外，大项目要在规划报告获得企业一把手同意才能启动，这就意味着这个项目要落地至少要等1年半，因此，当时的项目经理不感兴趣，轻描淡写的和项目总监说了下情况，项目总监也需要业绩往上升，不愿意投入，所以这个项目拖了3、4 个月，直到我们的行业总监来拜访客户，无意中吐槽我们公司，老板才直到这个事情，后来老板了解情况后，不仅愿意投入，还拉上了SAP的一个团队，前后投入了5、6个人，差不多5个月时间，最后甲方大老板才同意启动项目。

从这个案例上看，站在经理、总监的角度，他们并没有什么过错，在埃森哲，经理级以上的人都是需要背指标的，完不成任务，不说升职加薪，能不能保住职位都还不一定，所以，中层干部和高层的一个很大的差别就是心态，前者是打工者心态，后者是“公司就是自己的”的心态，心态不同，忠诚度自然不同。

三、人脉资源

中层干部那么多，凭什么就是某几个人进入高层呢？除了战略思考能力、决策力、忠诚度等因素外，要进入高层，往往需要有一定的人脉资源，毕竟公司要做大做强，往往需要一些大客户、战略客户，很多上市公司，大客户的业绩贡献比例往往很高，有的甚至达到了80%。

当然，人脉资源不是想有就有的，谁都希望和马云、王健林有亲戚关系，但现实却是我们认识马云、王健林，可马云、王健林不认识我们。

总结一下，以上回答了大部分中层干部做不到高层的原因，可能是（1）决策力和战略思考能力不够，（2）把当前职业作为了谋生手段，抱着职业经理人心态（3）没有强大的人脉资源和背景支撑。

四、改变心态、迎接挑战

鞋子是否合脚只有穿鞋的人知道，高层有高层的烦恼、中层有中层的快乐，做不了高层，做个中层不也挺好么？啊Q一点，基于角色定位的原因，高层未必能做好中层（虽然大部分高层都是从中层提拔起来的），因为高层更多强调战略层面的工作，落实到具体的执行，未必有一个中层干部来的跟有效。

分享一个2017年的案例，我们的一个客户要做一个战略咨询，我们团队负责实施，过程中我们发现一个有趣的现象，一个车间主任人缘非常好，每次开会只要他来组织，到的人就会比较多，而且大家都会比较积极的发言，而且他还经常组织项目组一起吃饭、K歌，但他有个毛病，会议上经常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部门如何如何的不懂业务，尤其是谈到他最擅长的FMEA时，往往把别人鄙视的一地鸡毛。

而企管部的高主任，感觉大家都很怕他，人缘也不怎么好，但他开会时，往往高瞻远瞩，谈指标体系、流程体系，谈公司战略发展方向，而且还逻辑清晰、有条有理，他比较追求一些新技术、新思想，喜欢工具、模板，他还比较喜欢整合各部门的人员一起做事，跟他做事，我们压力很大，但效果也很明显。

去年，公司组织机构大调整，一下子调整了20多个中高层领导，企管部的高主任升为公司副总，而车间主任还是原地踏步，再见到他，感觉他还是一定没变，依然认真一边认真的抓生产做调度，一边继续吐槽公司的新战略有这样那样的不足……

高主任和车间主任的故事，每天都会持续发生，能上去不必沾沾自喜，毕竟高处不胜寒，做不了高层也不必灰心，坚持自己就是老板的做事态度，坚持“那是自己的事业”而不只是一份谋生的工作，最后，还需要加上点小运气，下一个高管就是你。