不当领导时能力出众，当上领导就很怂，这种情况要从所从事的工作行业来分析，我在体制内呆了18年，民营企业工作了6年，工龄24年，当了15年中层以上领导。以我的经历来回答这种现象，希望对大家有所启示：

1、体制内工作时，我做了8年基层科员，在工作中，我只考虑工作方法和工作结果，在不对第三人造成影响的前提下，采用什么样的工作方法获得什么样的结果对我本人是最有利的，坚持的原则就是只做本职工作，并对同事的工作不做任何评价，非本职工作只有领导安排才会接手处理。最终，我获得了全单位同事的认可，工作结果有目共睹，全部有材料做支撑。所以很快就提干了。

2、体制内在领导岗共计10年，刚开始的时候，我的工作思维还是只做本职工作，下属认为我一不能给他们带来利益，二不能给他们工作做出指导和帮助，最终的工作结果可想而知，非常不好。我意识到工作方式需要做出改变，除了管理好本部门全盘外，我还需要发挥团队的带头作用，因此，我在工作中采用了全面介入的工作方式，所有属下的工作的都要过问，在他们遇到困难时提出解决办法，甚至亲自动手示范。最终的工作结果是：凡是有问题的工作，下属的回答都是领导做的，即所有责任都在我这个领导的身上。我迷茫了，因此在工作中束手束脚，很怂的样子。经过近一年迷茫和调整，我采用了管全盘，管大放小，下属的工作只针对有困难的部分做指导和提供建议。最后的工作结果才走上了正轨，整个部门工作逐步盘活。这10年领导工作经历，也是我成长得最多的10年。

3、因国家对单位部门进行调整，我管理的部门首当其冲，需要调单位和调岗到镇级行政单位，离家很远，我毅然决然的辞职了，然后入职了一家建筑施工单位从事行政管理工作，让我没有想到的是，该行业比政府部门还复杂，人与人之间的关系全部是利益关系，第一年的前半年我非常不适应，后半年才调整过来。第二年进入领导岗，任企业管理办公室主任，一开始无法安排工作给下属，她们嘴上答应就是不行动，经过一年的努力，在年终的时候，在全公司都无绩效考核的情况下，我针对本部门进行绩效考核（绩效方案已通过公司高层批准），考核结果直接和年终资金和下年工资评定挂钩，并设置了红线，如果触碰红线，可能会调到其他岗位。经过这样的操作，第二年开始，本部门的工作效果明显，部门绩效考核作为全公司考核的样板。

综上所述，从普通员工过渡到领导，工作方式需要根据实际情况就行调整，如果调整不及时，就会产生迷茫，其他人看到这样迷茫的领导，当然会觉得很怂。我的经历，希望对大家有所帮助。

【职场笔杆子创业】独特观点：“是骡子是马，拉出去遛遛！”一个人到底有没有“真本事”、“真本领”、“真能力”，只需将其放在急风险浪、抗压一线去锻炼检验，“真面目”、“真家底”自然会很快现出原形。

所谓“真金不怕火炼”，有的职场人，不做领导看上去“能力”还可以，一当上领导就感觉很“怂”，和别的领导相比有些“相形见绌”，五种原因值得深思：

一、“执行型”领导

很多领导升任前，被提拔和晋升时，毫无疑问肯定是有业绩、有能力的员工。但是，“业绩”和“能力”并不代表“管理”和“本事”。

曾仕强曾说：单位里，我们每个人都佩服那些“有本事”的人，并不看重那些“能力强”的人。

言外之意，“能力”和“本事”，二者并不能划归同等号。

以我11年的职场经验，我认为：大多数领导在提拔晋升前，如果前后“能力”形象发生了巨大反差，很明显这种领导只是一个“执行型”领导，只会“不打折扣”地执行好上级要求。

“执行型”领导，在提拔升迁之前，往往让“能力”作为一种“假象”和“伪装”，成为自己晋升的“垫脚石”。

另外，“能力”和“业绩”，也是一种“强相关”关系，能力强的员工，一定会有业绩来体现，而业绩往往是职场中升迁提拔的参考指标。

二、“理论型”领导

“诸葛亮泪斩马谡”，这个被斩的“马谡”，就是一个典型的“理论型”将领。

很多领导的身上，都有“马谡”的影子，看似在提拔升迁之前有过管理团队的经验，但是到底靠得是书本上的“理论”，还是实际中的“经验”，二者还是有很大差别的。

职场中，有一类员工也容易被领导看重，那就是“理论型”员工，讲起理论一套一套的，说起思路一条一条的，但是很少实践，有点像“智囊团”，为领导提供决策，给领导启发思路。

有人会说，领导又不傻，如果“理论型”员工提供的决策和思路不契合实际，迟早会被现实照出原形。

但是，我们往往容易忽略一个现实：理论和现实，相差“十万八千里”，尤其是在具体的工作实施中，很多时候都是在落实推进中不断矫正方向、持续予以完善，才使得理论落地后能够产生实际效果的。

所以，“理论型”领导的“短板”，在职场中轻易不会被“现实”所揭开，因为“原点”和“结局”之间往往会“走形”！

三、“具象型”领导

所谓“具象型”领导，就是指在处理具体事情的时候，能够有清晰的意见，能够指出明确的方向，然而，一旦涉及公司或部门“整体性”工作，有时就显得“毫无主见”，没有办法，不知道该从哪里下手。

这种领导，因为上任不久，从熟悉一隅业务到掌握全局工作，这中间需要时间的沉淀和经验的积累才能变得“游刃有余”。

【职场案例】：

单位老刘，43岁，是一个写文章的好手，每次不管是会议发言，还是日常交流，讲起话来是头头是道，更是滔滔不绝、长篇大论，侧耳一听就是饱读书籍，是一个有知识的职场员工。

但是，老刘的职位和大多数职场员工的晋升之路，似乎是相反的。别人是一步步往上爬，而老刘则是一点点往下降。原本老刘是公司的一个清闲部门的负责人，随着公司机制的改变，老刘在一次人事调整中被“刷”了下来。

为什么？就是因为公司领导听到了很多员工的一些反馈，说老刘做员工之前和当上领导之后，反差太大，工作不会统筹规划，任务不懂机动灵活，没有规划，更没有前瞻性，导致员工都觉得很累却出不了成绩。

因此，没过多久，公司借人事调整的机会，让老刘下去了。

职场中，很多领导就只会干一件具象化的工作，因为有明确的目标、对象、计划、举措，所以相对较为容易和轻松。一旦遇到宏观性和整体性的工作，就显得手无所措，不会全盘考虑。

纵观分析：“执行型”领导，往往是“实干型”的职场人，不足就是只盯脚下，不看前路，不会“触类旁通”，交叉渗透，是一种典型的“只做不看”的职场人。

“理论型”领导，特点就是“理论”一套套地“售卖”，口才很好，“闭门造车”的自我想象，听起来咋咋呼呼，貌似有一定的道理，但是并不切合实际。

“具象化”领导，脚下似乎有“圈圈”，总是跳脱不出宏观性的“框框”，陷入具体化的事项当中，没有“全局”思维和“统筹”意识。

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我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”

我是【职场笔杆子创业】，以我11年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！

我就怂过，老板点醒了我，找到解决办法，我反而做起来了，到现在我都很感激。

因为业绩能力突出，老板提拔我做区域经理。我不敢大意，每天第一个到，晚上最后走，兢兢业业，对部下也是客客气气。但业绩就是起不来，三个月后，我坚持总部必须干掉我的销售主管，否则我就换地方。老板既不答应换人，也不同意我换地方。他找我长谈了半天，我才恍然大悟，再也不提换人的事，照着老板教的做，三个月后我们区域业绩也有了显著地提高……

我是毕业就来的公司，作为新人积极上进，勤奋刻苦，又乐于跑腿，很快就跟上下打成一片，得到了大家的一致认可。第一年我评上了先进员工，第二年又升成了销售主管。大家提到我都说：小伙子不错，有前途！

意气风发的我

当公司区域销售经理离职后，我顺利地被老板点了将，成了最年轻的区域经理。当所有人都觉得我会平步青云的时候，我却遭遇了职场的至暗时刻。

其实我是有自知之明的，我年轻，资历浅。区域里大部分人都比我工龄长。虽然我以前业绩不错，但也没比他们高出多少。所以一开始我就打算夹着尾巴做领导，尽量在工作中做表率。开会我尽量忍住不发表意见，然后多征求老员工的看法，在考勤上更是做到无可挑剔，每天比任何一个人上班的时间都久。

没成想，我的夹着尾巴，却被下面的人极度瞧不起。原先新人见我还毕恭毕敬的喊声经理，一个月后他们都敢背地里说我风凉话了。本来也不至于到这步田地，可气的是，老人里面业绩最好的高主管，背地里到处损我，说我靠溜须拍马上位，没真本事，只会磨洋工，害得大家都被迫加班。带我的前辈善意提点我：这个老高满心以为区域经理该他上的，想要收服人心，我还得拿出真本事才成。

装孙子的我

想想也是，干销售的，谁还不是只服强者。按书上一味地装低调了解情况，情况还没摸完，都被新兵蛋子瞧不起了，人心散了，以后这队伍还怎么带？

第二个月，我一改往常的样子，在会上开始发号施令。把这一个月里察觉到的问题和我以往的经验相结合，给出了详细的业绩提升举措。我注意到，宣布方案的时候，办公室里不少人眼神都不一样了。按我要求的做，新人的业绩还真有改善。之后那些新人又开始毕恭毕敬的喊我经理了。唯一的问题是，老高的业绩不升反降。

我单独找他聊，希望找出问题。老高满不在乎地坐在对面。听我分析完，悠悠地说：你说得挺好，不过我们区域的情况有特性，这边竞争对手关系复杂，还得靠人脉支撑。你把我分配的资源拿出去搞活动，短期散客能增加，但是我手上维护关系的资源就少了，损的还是我们的市场……这感情他业绩做不上去，还是我的锅。结果自然不欢而散。

就这样，老高的业绩一直不温不火。对我的要求也是说一套做一套。我怀疑他是故意给我难堪。毕竟，他负责整个区域近半的业绩，他做不起来，我的业绩报表就不会好看到哪里去。但明面上，我又挑不出他太多毛病。

直到第二个月结束，业绩基本跟上个月持平。新人的有增长，老人的有减少。一次凑巧听到老高说："烦死那个草包了，不会管就不管好了，还尽瞎指挥，这下业绩能做好才怪！"我当时真想冲进去扇他几巴掌。为了大局，我忍。

但是第三个月他的业绩照旧，我就忍不了了。我跟总部打报告，附上数据报表，提出我的分析，把他的言行一五一十反馈给老板。建议干掉这个害群之马。

老板没有答应，只淡淡地说，下周我们聊聊吧。然后一场对我影响深远的传道开始了。见面老板的第一句话就是：

我早料到你会遇到这个问题，你来看看这张图：

管理第一任务是盘人，每个员工的状态是不一样的，你要做的事就是对症下药。这跟你之前做主管带几个人做事完全不同，差别可大了去了。

对于新人：

他们往往什么都不会，又想做好事情，这个时候你就要手把手地告诉他们具体怎么做。如果你什么都不说，看起来是放手让他们发挥，其实是放羊。他们不知所措的时候，一定会在心里骂你是个没本事的领导。

对于老人：

他们通常都知道怎么做了，如果跟你关系铁，估计会拼死出力，如果关系不咋地，你也只能干着急没脾气。这些人，搞不好比你还懂业务，你要指挥他们，在关系不过关的时候，只会适得其反。好脾气的给你留点面子，点子硬的敢当面怼你。你要把这样的人换掉，那就等着从小白培养起。你的市场有8个人，都是小白你有几成把握完成任务？

你心里肯定奇怪，我为什么不早告诉你这些？

真正经历过的，才会是你自己的。我刚刚做经理的时候，到处找管理课程学习，当时接触的是教练技术。里面讲，要引导员工自己分析问题，找解决办法。从这个图来看，教练技术应该是员工发展到第二阶段才比较合适的管理方式。但当时我觉得好用，就到处练习。结果入职不到一周的小姑娘硬生生被我“教练”得离职了。想来也是，什么都不会，上司还要你出方案，自己实施，估计你也会崩溃的。

打那以后，我就非常注重管理的实际体验。没有经历过的东西，再好也不是你的。我很看好你，所以我愿意用这3个月的教训来促成你的成长。现在，你来分析一下，你的区域该怎么开展工作。

我一下子觉得有股电流在身上涌动，激动地开始思考，很久后回答道：

• 这里面业务能力最强的是老高和另外2名主管，我最好选择放权，让他们自己做。尤其是老高，最好就直接拿一片地方授权给他做，做好奖惩规定就好。
• 新手看是谁带，能力为人都可以的，我可以不管，师傅不行的，我亲自带。
• 我现在最要紧的是了解他们工作里的难处，作为领导帮他们出头解决问题。有机会就多跟他们相处，把团建和团队氛围做起来。
• 等新人起来了，老人业绩态度都有问题的，我再动手调整，这样团队活力战斗力都不会差。

老板点点头，说：大体思路不差，再把你之前对市场的理解融进去。先从一个破局点做起，做成一个再做下一个，持续改善……

我欣喜地离开老板办公室，这天的谈话，给我的管理之路指明了方向。我回到自己的地盘，开始逐步改善，结果不到3个月，我的区域就成了公司的明星区域。

做员工行，那是因为努力。当领导不行，最大的可能是：压根就没有学习过如何当一个好领导。

后来我也遇到了更高职位的挑战。但是因为我早就有意识地四处取经，复盘高管们的为人处事方式，再也没有怂过。

在我心里，由衷地感谢有这么一个老板肯用心地栽培我，我也努力让自己成为一个这样的人……

在你的职场，你的领导是什么样的呢？

我说一个我们县政府办秘书股小柳身上发生的真事吧。他在单位工作很出色，提拔当了副科级领导后不到1年，自己主动向组织提出免掉自己的领导职务。

一、提拔当领导之前的工作状态

小柳是名牌大学中文系的本科生，毕业后考入我们县政府办当公务员。县政府办的领导看他是名牌大学中文系的毕业生，所以把他分配到秘书股写材料。

到了秘书股的小柳也没有让领导和同事失望。在写公文方面，很有一手。参加工作不到半年，就样样精通了。不管是写典型材料、领导讲话稿，还是各种各样的分析材料、总结材料。甚至是政府口的信息上报，他都是全县排名第一。

看到小柳在公文和材料写作上悟性这么高，政府办主任安排小柳专心做一件事，那就是专门帮县长写材料，凡是县长的各种会议讲话稿、个人总结材料等，都由他负责。

大家都知道，帮县长写讲话稿，你的高度就应该站在全县的高度，格局要大，站位要高，思路要清晰，操作要有可行性，讲话中切中要害，还得让人信服。

帮一县之长写材料，是有大的难度的。按理来说，没有个参加工作五六年的人还真达不到那个高度，也就是吃不消。可是，小柳就是小柳，名牌大学生就是好使。他能吃得消，还经常得到县长的表扬，说材料写的不错。

二、提拔当领导

时间是个永远不会为了谁而停留的东西。转眼，小柳在政府办当秘书的时光就过去了4年。县长要提拔到其他县当县委书记了。

调走之前，他想到了为自己辛苦付出，写了3年多材料的小柳。于是，他向县委组织部长提出自己的看法。说小柳是个人才，县里可以培养培养，比如提拔到乡镇当个副镇长锻炼锻炼，之后可以调回县委办当个副主任，可以对应县委书记，帮县委书记写材料。

县委组织部采纳了县长的意见，按照正规的提拔考核程序，把小柳提拔到我们县一个大镇当副镇长。

三、提拔当领导之后的种种不适应

没到乡镇当副镇长之前，小柳也有点小兴奋。自己的努力付出，终于得到了领导和组织的认可，如今解决了副科级的级别，也算是有了回报。于是，他立场，好好干，报答组织的培养之恩。

可是，当小柳到了乡镇正式任职以后他才发现。乡镇的工作和在县直部门是完成不一样的。

首先工作的内容就是完全不一样的。在县政府办当秘书时候的小柳，只负责一件事，那就是帮领导帮单位写材料。而到了乡镇之后，写材料要不要写，要不要高质量不说。关键是主要工作内容是负责自己分管的工作，负责做好自己当工作组长的村里的工作。参与扶贫各项工作等等。

其次是服务的对象是完全不一样的。小柳在县政府办当秘书，主要的服务对象一个巴掌都数得过来，县长、县政府办主任及3个副主任。其他的，他可以不服务。而到了乡镇当领导，服务的对象大部分都是普通的老百姓，农民居多。有上访的，有要低保的，有邻居吵嘴打架调协处理的，还有小工程老板等等，又多又杂。

最后是工作环境和条件也是完全不一样的。小柳在县政府办的时候，工作的地点固定在两个地方，大部分时间是在办公室，另一个就是偶尔加班的时候在自己的租房里。在单位上班工作的时候，坐在真皮沙发上，吹着空调，冬暖夏凉。而在乡镇工作就得到处跑，一会到县里开会，一会到村里解决事务，一会在办公室应对上报材料。风吹雨打，冬不暖夏不凉的。

小柳适应不了这样的工作状态。写所有材料他都没问题。可是面对上访群众的时候，他紧张，讲话的声音总是被农民的压过。面对村里要调协处理的鸡毛蒜皮的事，他不懂，没有处理的经验和方法。吹了几年的空调，他的身体经常小毛病不断。

虽然说小柳也是我们县一个农村里的地地道道的农村人。可是，他是父母生的5个孩子里唯一的男孩，也是最小的一个孩子。他从小就被父母和姐姐们宠着，根本就没做到农活。

小柳感觉自己适应不了乡镇的工作和生活，更认为自己当不好一个副镇长。于是，当了副镇长还不到1年的时间，他主动向组织部的领导汇报，说自己当不好一个副镇长，占了位置也是浪费，申请组织部免掉自己的领导职务，调回县城。

组织部派同志经过一个星期的走访调查，证实小柳说的是坦诚的心里话，于是同意了小柳的部分请求。

最后，组织部没有免掉小柳的领导职务，而是经过和小柳沟通，并征得他本人的同意，把小柳调回县城，安排到县志办当副主任。因为在县志办，只要你想写，大年初一写到大年三十都有来写。

因此，在我看来，有的人当上领导后并不是怂，而是不适应工作的环境、工作的内容、工作方式。你说是不是？

同事老许，当年是行政部的“一杆好枪”，他参加各种会议，都能滔滔不绝说出很多点子。

记得有一年职代会上，他代表行政部一口气提出了好几个给公司改革的建议，赢得了领导和同事们一致的赞赏。

连集团公司的领导都注意到他，认为老许这个员工能力很强，可以好好提拔与培养。

于是在去年年初，在多重因素的作用下，老许终于得到了提拔，升职做了行政部的经理，原来的部门经理则调动到其他部门。

公司的同事本以为老许升职后能大干一番事业，可令人失望的是，他做了部门领导就沉寂了许多，管理上畏手畏脚，而且有时候还给人一种很怂的感觉！

为什么不当领导的时候老许生龙活虎，当了领导就仿佛换了个人呢？原因可能有三点。

一、理念是一回事，实践又是一回事

我们经常觉得一个员工看起来很有能力，这么说的背后也许是他有很不错的创业、想法。

但是职场上非常现实，想法是一回事，能实践好又是一回事。

比如我那个同事老许，没升职以前，他可以天马行空地说出许多金点子，给领导一种“很有能力”的感觉。可真到了他做了领导，因为位置变高了，责任变大了，他的风格也完全发生了改变，对于原来那些好的点子，要么患得患失、担心做得不好要担责，要么对自己去实践缺乏自信心，心里觉得万一做得不好被同事、领导笑话怎么办？

总之，人还是同一个人，可位置不同，立场也不同了，其呈现出来的状态也自然就差异较大。

从老许的例子，我们可以发现职场上真正有能力的那些人，绝对不是喊口号最响亮之人，而是落地执行最有效的那些人。

二、做员工做得好，不代表当领导当得好

我做人力资源管理工作十多年，会发现职场上有些人做一个普通员工可以表现得非常出色，但是提拔他做领导了以后却差强人意。

这其中关键的一个原因就是做领导和做员工所要求具备的素质是完全不同的。

对一个员工来说，只需把本质岗位的工作完成好就可以，例如一个销售员，超额完成了当年的销售任务就可以认为是比较出色。

但是这个销售员要成为销售经理，要求就大不一样。销售经理的职位可能本身依然会保留做业务的属性，但是他最主要的精力则放到了团队管理和业务统筹管理上。

比如一个中层管理者，其不仅仅专业能力强就可以，还要能带好队伍、做好规划，上要对接公司高管，下要对接普通的基层员工。

所以有许多人没有想明白、看清楚这个现实，做员工时自我感觉不错，真正到当了领导却没有办法符合公司对他的期待。

三、公司的期待不一样

当一个职场人是基层员工岗位的时候，公司不会对其抱有太高的期待。

根据金字塔模型的结构，基层员工总是一个企业中人群最大的一部分人，他们的收入、价值都相对偏低。

但是做为管理者则不一样，公司赋予他们的权责利都更高，期待也会相应提高。

就好像我那个同事老许，公司高管当初愿意提拔他，正是寄望于他能够把一些好的理念、想法付诸实践，给公司带来改变。

也许老许在一些普通的日常事务上也可以做得较好，但公司提拔他做经理，我想绝对不会仅仅只为了完成那些日常工作。

期待发生了改变，对其评价自然也会发生改变，这也符合我们人性的特点。

写在最后

总之，职场上做好一个普通员工与做好一个领导是截然不同的要求，既然角色有了转变，我们的思维与行动就应该尽快去与之适应，如此才能真正得到成长。

以上，就是我关于这个话题的一些见解，希望对大家有所启发。

作者：丁路遥知事，今日头条签约作者，高级人力资源管理师，国家二级心理咨询师，生涯咨询师，企业管理咨询顾问，高级培训讲师。码字不容易，如果喜欢我的文字，请帮忙点个赞，谢谢！

许多人领导时候